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安踏 vs 如意:一半火焰,一半冰川

撰文 |?翟子瑶
编辑 |?李可馨
题图 | IC Photo


安踏成了冬奥会的赢家。

开幕式上国家运动员身着安踏羽绒服,火炬手服装、中国代表团领奖装备也由安踏提供,就连奥委会巴赫的克莱因蓝羽绒服也是安踏的品牌。短道速滑、高山滑雪、雪橇、冰球、冰壶等项目,也均采用了安踏的专业比赛装备。安踏成为本届奥运会上支持中国国家队比赛装备最多的运动品牌。

从一个普通的国产服装品牌,一步步转型,收购中高端品牌、扩张、出海,无论是在营销还是签约合作赛事上,安踏已经逐渐成为公认的国潮品牌。

一半火焰,一半却是寒冰。与安踏成立发展于同一时期的山东如意集团,如今一度走到了破产边缘。

被外媒称为中国版“LV”的如意集团被爆负债400亿,市值仅剩12.14亿。同样走着收购与扩张的路线,如意却在收购国外品牌的过程中,一步步走向亏损,负债累累。

同样战略背后,不同的战术执行,将两家企业拖向冰火两重天的境遇。追溯到更早时间维度中去看,也许今天的局面早已注定。

起家:鞋厂自立品牌 VS 学徒当董事长

安踏创始人丁世忠出生于鞋都晋江,家中经营鞋厂。

在卖鞋的过程中,丁世忠第一次意识到品牌的价值。看着同样出自“鞋都”晋江的鞋,被贴上青岛双星、上海火炬这样的商标,竟能比没贴商标的鞋多卖出80元,他转身将家中鞋厂“变身”。

1991年,丁世忠与父亲丁和木,一起创立了安踏,寓意“安心创业、踏实做人”,鞋厂不再是籍籍无名的甲乙丙丁。

90年代的大环境下,国内的纺织行业面临亏损,很多老牌大企纷纷倒闭,那段时期,一片哀鸿,惨不忍睹。

彼时,如意集团的董事长邱亚夫还未成年,17岁的他正在毛纺厂当学徒。19岁成为车间主任,24岁时,邱亚夫到当时全国毛纺织专业最强的西北纺织工学院学习。他曾说:“在母校的三年,是我对纺织产生强烈兴趣的启蒙时期。”

邱亚夫所在的济宁毛纺织厂1992年通过公司化改造,改名为如意,坚挺地经营了5年。1997年,厂子的负债率高达90%,邱亚夫从调度员、车间主任、厂长助理,一步一个脚印不断成长。直到1997年被众人推为董事长,执掌如意集团。

邱亚夫以技术为切入点,带着如意的技术专家、高管去欧洲考察了49家企业,带回了200多条整改措施,其中最为关键的一条,就是引进先进的设备。

新的生产线引进后,销量上来了,公司很快扭亏为盈,年利润1000万左右。如意的品牌形象也因此发生了扭转,从低档货成为了高档货,如意的产品成为了国内市场的抢手货。

但那时对于“国货”而言,能出海赚钱才是真正的英雄。90年代,国际的纺织品贸易不再受到限制,大多数企业开始发展进出口贸易。

在大多数鞋厂依赖于外贸订单时,安踏却一心扑在了国内市场:在二三线城市推行区域代理制及零售特许专营体系。总公司控制着各地区性营运中心和少量的直营店,地区营运中心下面管理着代理商和加盟的小经销商,代理商经营安踏40%的店铺,同时也管理着加盟商。

到1997年,安踏已经拥有2000多家门店,也是这一年,金融危机使一大批鞋企海外订单锐减,如意集团也面临着产品积压,资金匮乏的困难局面。而安踏、李宁等重视国内渠道的运动服装品牌,成功从这场浩劫中活了下来。

收购:深耕时尚运动品牌VS青睐高附加值服务

步入正轨的安踏和如意,几乎又在同一时期开启了收购扩张之路。

如意集团经过考察调研后,进入了国际市场。邱亚夫开始打高端品牌,进入巴黎PV展,创立了定价高端的奢侈品牌——如意纺,据悉用如意纺制作的高级西装一套要7万元。

2009年,安踏以6.5亿港元,相当于上一年净利润三分之二的价格从百丽国际手中收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权,打造高端运动时尚品牌的定位,进军一二线城市市场。

2018年,安踏看到了户外运动的潮流,又耗资53亿欧元拿下了亚玛芬体育(Amer Sports),将户外品牌始祖鸟、网球品牌Wilson、健身品牌Precor和滑雪品牌Atomic均收入囊中。

亚玛芬旗下有萨洛蒙、威尔胜等13个品牌,在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。其中,萨洛蒙以生产滑雪产品而世界闻名;始祖鸟被称为户外品牌中的“爱马仕”;威尔胜是全美最受欢迎的网球装备生产商。收购完成后,直接增加了安踏的国际影响力。

邱亚夫也开始逐步扩大公司发展规模,通过海外并购的方式,提高集团知名度,将中国品牌推向全球市场。2010年,如意集团开始不断出资收购海外奢侈品牌。

2010年,如意集团用40亿日元,成为了日本Renown的第一大股东。这是一家在1902年成立的品牌老店。

2013年如意集团又出资收购了苏格兰内的一家企业Carloway,2018年还收购了瑞士奢侈品牌Bally,总之在这10年的时间里,如意集团一直在不断地进行海外收购,其涉及到的范围包括日本、意大利、法国等。

其中,Renown是一家日本的百年服装企业,80年代公司营业额一度创下世界服装公司的最高纪录,2010年因日本经济衰退及金融危机的双重压力,处于业务重组期,最终被山东如意集团收购。而Carloway是苏格兰的粗花呢生产企业。如意集团试图在品牌知名度以及原材料生产上更进一步。

相关分析显示,如意集团自2015起快速扩张,将触角更多地延伸至轻奢品牌以及新衣制造商、高级面料生产商等高附加值服务。

另一边的安踏,反而继续深耕在时尚运动领域,不断挖掘有潜力的价值品牌。

在培育了FILA这颗新星后,安踏又陆续收购了英国户外休闲、登山运动品牌斯潘迪,日本功能性运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆和童装品牌小笑牛等。其中,迪桑特还助力来自多个国家的14支北京冬奥冰雪国家队。

迪桑特原是日本的运动品牌,前身为石本男装零售店,由著名的日本企业家石本他家男在日本大阪创办。收购迪桑特也为安踏开拓了滑雪运动装备的市场。可隆作为韩国的高端户外运动品牌在安踏收购之前也积累了一定的知名度,在中国户外品牌中占据了一席之地,有韩国流量明星的加持也为安踏增色不少。

后遗症:一荣俱荣 VS?一损俱损

但是疯狂的收购扩张,却使两家企业走向截然不同的结果。

买买买的路数,很快就凸显弊端,首当其冲就是财务问题。

如意集团总资产和有息债务大幅攀升,随着长期债务逐渐到期,叠加短期借款规模攀升,不合理的债务结构,导致短期内债务偿还压力过大。加之,受纺织业务拖累,自身造血能力下降,如意集团深陷扩张阵痛的泥潭中。

而另一边的安踏,却因管理有术,走上发展快车道。

收购斐乐之后,安踏使其拥有足够的发展空间。在品牌定位上,FILA从专业运动转向时尚运动,以25-35岁的中等收入青年人群作为核心消费者,填补了近些年市场上中高端时尚运动品牌的空缺,也与Nike、Adidas主营的篮球、综训等产品形成错位。

2021年半年报显示,FILA的经营利润高达31.4亿元,占比超过一半。定位高端的FILA,毛利率在70%以上,而安踏主品牌只有50%左右。安踏愣把2008年亏损4000万港元的FILA做成了自己最大的利润和增长来源。

收购各大品牌之后的如意集团并没有把品牌做好,同样的高端品牌并没有像斐乐一样好命。

英国G&H品牌在英国走贵族风,到了中国之后,被如意集团放到百货店。2021年底,G&H股票停牌,进入破产重整,如意集团的股价也一路下跌。

如意集团当初斥资92亿收购的法国SMCP,也因母公司遭遇严重的经济危机,解散了邱亚夫等人成立的外资董事会,并解除了邱亚夫在内的5名董事会成员的所有职务,算是一种变相驱逐。

2021年底,如意集团的账面资金不到1600万,其经营陷入了前所未有的困局。

为提升品牌影响力,安踏还在竭力讲好品牌故事。安踏压中了奥运明星与各大赛事,继续向国潮第一品牌冲刺,尽管如此,安踏的原创设计能力仍在遭受质疑,甚至一度深陷抄袭风波,就连涨价也惹来众怒。

据公开财报等相关数据,2020年,安踏的研发支出8.71亿元,研发投入占比仅2.45%,就连国内的361度和特步,都分别以4%和2.7%的研发投入占比,超过了安踏,同期耐克和阿迪的研发投入占比却高达7%以上。

《国际金融报》曾报道,植华方代理律师称,“体育界大佬在安踏涉嫌抄植华公司多款具备外观设计专利保护的儿童书包,存在涉嫌侵犯其知识产权的情况”。植华公司还表示,因安踏涉嫌抄袭,将直接导致其年销售损失达750万元,值得一提的的,植华虽然名气远不如安踏,但在业界,却是不容忽视的存在,其法人黄东华曾先后为阿迪、耐克、彪马和新秀丽等国际一线大牌进行过品牌设计等。

除了抄袭之外,不断涨价的安踏也颇受质疑。《市界》曾报道,安踏线下门店,一款国旗卫衣售价近600块,而在安踏官方旗舰店,一套冬奥滑雪服价格高达8999元……

国产品牌的高价格也引起了消费者的“不适”,在同等价位的条件下,消费者转而选择其他更具知名度的奢侈品牌。

而曾经的时尚帝国如意集团,如今还深陷财务危机,负债累累。

结语

眼下的大环境,跟90年代刚起步时,已经不可同日语。国人不断增强的文化自信对于国产品牌给予了更大的信任与消费的欲望,同时,也对技术硬实力与设计软实力上提出更高要求。

但不变的是,任何环境下,企业的自我掌舵能力至关重要。一步错可能满盘皆输,一招优可能整个盘活。在内有不断崛起的国产友商,外有国外奢侈品牌的夹击形势下,国产品牌更应从安踏和如意的发展境遇中有所启发。

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